Avec le Dr Bruce Forster
Chaque conversation individuelle sur le lieu de travail n’a pas de conséquence mesurable, mais les changements les plus importants commencent souvent par une seule discussion. Ces discussions sont difficiles et inconfortables sur le moment, mais elles entraînent parfois des résultats positifs durables. Ayant passé des décennies en tant que professeur tout en occupant de nombreux postes de direction organisationnelle, notamment en tant que président de la Fondation radiologique canadienne, le Dr Bruce Forster sait que la capacité à mener des conversations difficiles de manière productive est essentielle pour les personnes qui occupent des postes de direction.
Le Dr Forster estime qu’il s’agit d’une aptitude essentielle pour les dirigeants et dirigeantes, car les conversations difficiles sont monnaie courante sur le lieu de travail. Certaines de ces conversations sont très formelles, comme l’évaluation des performances, tandis que d’autres le sont moins, comme répondre à une critique ou annoncer une mauvaise nouvelle.
Pour de nombreux dirigeants, ce n’est pas un comportement qui vient naturellement ou confortablement. « Certain(e)s dirigeant(e)s ont tendance à remettre ces discussions à plus tard ou à les éviter complètement, ce qui peut aggraver la crise, » dit Forster. « Pourtant, cela peut avoir un impact majeur sur la santé et les performances de tous les services, il appartient donc au dirigeant d’acquérir cette compétente et de donner l’exemple d’un comportement dans des domaines certes difficiles. » La bonne nouvelle est qu’il existe de nombreuses ressources pour aider. Les conseils du célèbre livre en la matière intitulé Difficult Conversations ont fonctionné pour le Dr Forster, mais il ajoute que ce que l’on peut apprendre en lisant reste limité. « Sollicitez les conseils des dirigeants qui vous entourent. Des cours en direct et en ligne sont disponibles auprès de l’ACPM, l’AMC Joule, l’ACR et la RSNA. Mieux encore, cherchez des mentors ou des formateurs dans votre communauté. »
Forster remarque qu’il y a plusieurs éléments clés que les leaders doivent savoir en matière de conversations difficiles.
- Se préparer à la conversation : il convient d’aborder un problème sous ses différentes facettes et de rassembler des données, mais aussi de passer en revue vos objectifs, tout en restant souple pour mieux comprendre les problèmes en jeu.
- Annoncer les mauvaises nouvelles d’abord et écouter activement tout au long de la discussion.
- S’attendre à des réactions négatives : les réactions sont souvent une réponse naturelle lors de conversations difficiles, mais il est important de garder son sang-froid et d’être conscient que l’on peut vous pousser à bout.
- Cherchez à trouver une solution, même s’il est nécessaire d’accepter d’être en désaccord.
Quelle que soit la situation, Forster affirme que « le suivi est très important, car certaines personnes peuvent avoir une réaction tardive à ces conversations difficiles et pourront avoir besoin de soutien. »
Il est tout aussi important de connaitre et d’éviter les erreurs courantes que de suivre ces étapes des meilleures pratiques. L’erreur la plus critique, la moins productive et peut-être la plus courante consiste à éviter complètement la conversation. Devenir trop combatif est une erreur facile à commettre dans une conversation chargée d’émotion, mais le Dr Forster souligne qu’il est important de ne pas oublier de respecter ses collègues et de garder un ton neutre. Se cantonner à sa propre solution est préjudiciable à la résolution d’un conflit donnée et il est très important de laisser à ses collègues la possibilité d’apporter leur point de vue.
Quand on travaille dans le domaine du leadership pendant longtemps, il est impossible d’échapper aux situations qui ne peuvent être abordées et résolues qu’en passant par une conversation difficile. Forster explique que ces moments, bien que difficiles et inconfortables, sont cruciaux pour la croissance d’un dirigeant. Il a lui-même vécu des moments de ce genre qu’il ne pourra jamais oublier, mais qui ont fait avancer sa carrière.
« En 2011, en C.-B., il y a eu une brèche de qualité très médiatisée dans l’interprétation de la tomodensitométrie dans une communauté locale pour laquelle j’étais le chef de service régional récemment nommé. Le directeur général de l’autorité sanitaire, le vice-président de la médecine et moi-même nous sommes rendus dans cette communauté rurale pour nous adresser à des citoyens et citoyennes qui étaient, à juste titre, très mécontents. Nous avons écouté activement leurs préoccupations pendant plus d’une heure, puis leur avons fourni une réponse : nous n’allions pas « étudier » le problème, mais avions en fait déjà élaboré des mesures de protection, que nous allions modifier en fonction des commentaires de la communauté afin que ce qui s’était passé ne se reproduise plus jamais. Ces deux heures ont été indubitablement les plus captivantes et enrichissantes de ma vie professionnelle. »
C’est un honneur pour la CAR d’avoir pu tirer profit de la richesse des connaissances et des expériences du Dr Foster dans le cadre de sa participation répétée à notre direction organisationnelle au cours de sa carrière.